A.
Hakekat Pengambilan Keputusan
Pengambilan
keputusan adalah tindakan pemilihan
alternatif. Hal ini berkaian dengan fungsi manajemen.. Misalnya, saat manajer
merencanakan, mengelola, mengontrol, mereka membuat keputusan. Akan tetapi,
ahli teori klasik tidak menjelaskan peng keputusan tersebut secara umum.
Pelopor teori manajemen seperti Fayol dan Urwick membahas pengambilan keputusan
mengenai pengaruhnya pada delegasi dan otoritas, sementara bapak manajemen-Frederick
W. Taylor- hanya menyinggung metode ilmiah sebagai pendekatan untuk pengambilan
keputusan. Seperti kebanyakan aspek teori organisasi modern, analisis awal
pengambilan keputusan dapat ditelusuri pada Chester Barnard. Dalam The Functions of the Exec Barnard
memberikan analisis komprehensif mengenai pengambilan keputusan clan menyat
"Proses keputusan ... merupakan teknik untuk mempersempit pilihan."
Kebanyakan pembahasan proses
pengambilan keputusan terbagi dalam beberapa langkah. Hal ini dapat ditelusuri dari ide yang
dikembangkan Herbert A. Simon, ahli teori kepufusan dan organisasi yang
memenangkan hadiah Nobel, yang mengonseptualisasikan tiga tahap utama dalam
proses, pengambilan keputusan:
l.
Aktivitas inteligensi. Berasal
dari pengertian militer "intelligence," Simon mendeskripsikan tahap
awal ini sebagai penelusuran kondisi lingkungan yang memerlukan pengambilan
keputusan.
2.
Aktivitas desain. Selama tahap kedua, mungkin terjadi
tindakan penemuan, pengembangan, dan analisis
masalah.
3.
Aktivitas memilih. Tahap ketiga dan terakhir ini
merupakan pilihan sebenarnya-memilih tindakan tertentu dari yang tersedia
Berhubungan dengan tahap-tahap
tersebut, tetapi lebih empiris (yaitu, menelusuri keputwq sebenarnya dalam
organisasi), adalah langkah pengambilan keputusan menurut Mintzberg a koleganya:
1.
Tahap identifikasi, di mana pengenalan masalah atau kesempatan muncul dan diagnosis dibuat Diketahui bahwa masalah
yang berat mendapatkan diagnosis yang ekstensif dan sistematis, tep masalah yang
sederhana tidak.
2.
Tahap pengembangan, di mana
terdapat pencarian prosedur
atau solusi standar yang ada as mendesain solusi yang baru. Diketahui
bahwa proses desain merupakan proses pencarian d percobaan di mana pembuat
keputusan hanya mempunyai ide solusi ideal yang tidak jelas.
3. Tahap seleksi, di
mana pilihan solusi dibuat. Ada tiga cara pembentukan seleksi: dengan penilainn
pembuat keputusan, berdasarkan pengalaman atau intuisi, bukan analisis
logis; dengan analisis alternatif yang logis dan sistematis; dan dengan tnwar-menawar
saat seleksi melibatkan kelompok pembuat keputusan dan semua manuver
politik yang ada. Sekali keputusan diterima secara formal, otorisasi pun
kemudian dibuat.
B. Perilaku
Pengambilan Keputusan
Perilaku pengambilan keputusan
berkaitan dengan ahli teori perilaku organisasi seperti dalam buku March dan
Simon, Organization, pada tahun 1958, tetapi bidang tersebut menjadi
lebih menarik dengan topik seperti motivasi dan tujuannya, dan menekankan
berkurangnya pengambilan keputusan. Bidang :perilaku pengambilan keputusn
dikembangkan di luar jalur teori dan penelitian perilaku organisasi oleh
psikolog kognitif dan ahli teori keputusan dalam ilmu ekonomi dan informasi.
Akan tetapi, barubaru ini muncul kembali minat mengenai perilaku pengambilan
keputusan, dan kembali ke jalur bidang perilaku organisasi.
Meskipun teori pengambilan keputusan
klasik berjalan dalam asumsi rasionalitas dan kepastian, tetapi tidak begitu
halnya dengan teori keputusan perilaku. Ahli teori perilaku pengambilan
keputusan sependapat bahwa individu mempunyai keterbatasan kognitif.
Kompleksitas organisasi dan dunia secara umum menyebabkan individu bertindak
dalam situasi ketidakpastian dan informasi begitu arnbigu dan tidak
lengkap." Kadang-kadang risiko dan ketidakpastian ini menyebabkan pembuat
kepuhisan organisasi mempunyai keputusan yang diragukan, atau tidak etis (lihat
Contoh Aplikasi OB: Wengikuti Persaingan atau Tersingkir?) Dikarenakan
ketidakpastian dan ambiguitas, sejumlah model pengambilan keputusan telah ada
selama bertahun-tahun. Dasar dan titik awal untuk mengembangkan menganalisis
berbagai model perilaku pengambilan keputusan adalah tetap mempertahankan
tingkat dan arti rasionalitas.
C.
Rasionalisasi Keputusan
Definisi
Rasionalisasi yang paling sering digunakan dalam
pengambilan keputusan adalah bahwa hal tersebut merupakan rencana tujuan. Jika
sebuah rencana dipilih untuk mencapai tujuan yang diinginkan, maka keputusan
dikatakan rasional, tetapi, terdapat banyak komplikasi untuk tes rasionalitas
yang sederhana. Pada awalnya, sulit untuk memisahkan rencana dari tujuan karena
yang nyata mungkin hanya merupakan rencana untuk tujuan di masa depan. Ide ini
umumnya disebut rangkaian atau hierarki
rencana-tujuan. Simon menunjukkan bahwa "hierarki
rencana-tujuan. merupakan rangkaian yang jarang terhubung dan terintegrasi
sepenuhnya. Hubungan antara aktivitas organisasi dan tujuan akhir kerap kali
tidak jelas, atau tujuan akhir tidak sepenuhnya dirumuskan, atau terdapat
konflik internal dan kontradiksi antara tujuan akhir, atau antara rencana yang
dipilih untuk mempertahankan tujuan.
Selain komplikasi yang berhubungan
dengan rangkaian rencana-tujuan, ada kemungkinan konsep tersbut tidak terpakai.
Pengambilan keputusan yang relevan dengan ekonomi nasional mendukung posisi
ini. Pembuat keputusan yang mencari penyesuaian rasional dalam sistem ekonomi
mungkin menghasilkan hasil akhir yang tidak diinginkan atau yang tidak dapat
diantisipasi. Simon juga memperingatkan bahwa analisis rencana-tujuan yang
sederhana mungkin menghasilkan kesimpulan yang tidak akurat.
Salah satu cara untuk
mengklarifikasi rasionalitas rencana-tujuan adalah menggunakan keteraagan
tambahan yang tepat dan berkualitas pada berbagai jenis rasionalitas. Hal
tersebut menunjukkan rasionalalisasi objektif
dapat diterapkan pada keputusan yang memaksimalkan nilai dalam
situasi tertentu. Rasionalisasi subjektif dapat
digunakan jika keputusan memaksimalkan hasil dalam kaitannya dengan
pengetahuan subjek tertentu. Rasionalitas dengan
sengaja dapat diterapkan pada keputusan di maana penyesuaian rencana
untuk tujuan merupakan proses dengan sengaja. Keputusan dianggap rasional saat
penyesuaian rencana pada tujuan dicari oleh individu atau organisasi; keputusan
dianggap rasional secara organisasi jika dimaksudkan untuk tujuan organisasi;
dan keputusan dianggap rasional secara personal jika diarahkan pada tujuan
pribadi.
D. Model Perilaku Pengambilan Keputusan
Terdapat banyak model deskriptif
dari perilaku pengambilan keputusan. Akibatnya, hal ini menjadi model untuk
banyak perilaku pengambilan keputusan manajemen. Model berusaha mendeskripsikan
secara teoritis dan realistis bagaimana manajer praktik mengambil keputusan.
Secara khusus, model berupaya menentukan seberapa rasional pembuat keputusan
manajemen. Model berkisar dari rasionalitas lengkap, seperti dalam kasus model rasionalitas ekonomi klasik, sampai
sepenuhnya tidak rasional, seperti dalam kasus model sosial
1. Model Rasionalitas Ekonomi
Model ini berasal dari model ekonomi
klasik di mana pembuat keputusan sepenuhnya rasional daam, segala hal.
Berkaitan dengan aktivitas pengambilan keputusan, terdapat asumsi:
a. Keputusan akan sepenuhnya
rasional dalam hal rencana-tujuan.
b. Terdapat sistem pilihan
yang lengkap dan konsisten yang memungkinkan pemilihan alternatif
c. Kesadaran penuh
terhadap semua kemungkinan alternatif.
d. Tidak ada batasan pada
kompleksitas komputasi yang dapat ditampilkan untuk menentukan alternatif
terbaik.
e. Probabilitas
kalkulasi tidak menakutkan ataupun misterius.
Model rasionalitas ekonomi pembuat
keputusan selalu berusaha memaksimalkan hasil dalam perusahaan bisnis, dan
keputusan akan diarahkan kepada titik p maksimum di mana biaya marjinal sama
dengan pendapatan marjinal (MC = MR).
Banyak ekonom dan ahli teori
keputusan kuantitatif tidak menyatakan bahwa gambaran ini merupakan model
perilaku pengambilan keputusan modern yang deskriptif dan realistis. tetapi
banyak sekolah bisnis mengajarkan model rasional dan metode kuantitatif, karena
itu banyak manajer masih menyamakan pengambilan keputusan manajemen yang
"baik" dengan pendekatan tersebut. Akan tetapi, kesetiaan pada
pendekatan ini bisa berbahaya dan mungkin menyebabkan banyak masalah. Seperti
dinyatakan oleh Peters dan Waterman dalam buku In Search of Excellence: "Pendekatan alterratif dan
rasional pada manajemen mendominasi sekolah bisnis. Pendekatan tersebut mencari
pembenaran yang terpisah dan analitis untuk semua keputusan. Hal ini bisa saja
salah dan membuat kita sangat tersesat.”
Secara jelas, Peters dan Waterman
tidak mengatakan "buang yang buruk," dan tidak mengki model rasional.
Model rasional telah terbentuk dan akan terus memberi kontribusi signifikan un
pengambilan keputusan yang efektif. Misalnya, tenaga pemasaran yang paling
sukses, seperti Pro & Gamble, Cheesebrough-Pond's, dan Ore-Ida, terkenal
dengan pendekatan rasional mereka , menggunakan dukungan kuantitatif. Inti yang
dicapai Peters dan Waterman adalah bahwa mc rasional bukan menjadi akhir
pengambilan keputusan secara efektif dan jika terdapat perbedaan, tersebut
menyebabkan kesalahpahaman dan mengganggu proses pengambilan keputusan.
2.
Teknik Rasional Modern: ABC, EVA, dan MVA
Baru-baru ini, teknik akuntansi dan
finansial tradisional yang berdasarkan model rasionalitas ekonomi telah
mengalami perubahan radikal. Misalnya, perusahaan terkenal seperti
Daimler-Chrysler, Union Carbide, Hewlett-Packard, dan General Electric telah
beralih ke jenis akuntansi yang baru. Untuk mengelola biaya dengan lebih baik,
mereka menggunakan activity-based costing, atau disebut ABC. Secara
tradisional, akuntansi mengidentifikasi biaya menurut kategori pengeluaran
(misalnya, gaji, suplai, dan biaya tetap). Sebaliknya, ABC menentukan biaya
menurut apa yang dibayar untuk tugas berbeda yang dikerjakan karyawan. Dalam
ABC, biaya yang berhubungan dengan aktivitas seperti memproses pesanan
penjualan, mempercepat pesanan pemasok dan atau pelanggan, memecahkan masalah
kualitas pemasok dan atau masalah pengantaran, dan memperlengkapi mesin,
dihitung. Metode ABC dan tradisional mencapai biaya yang sama, tetapi ABC
memberi pembuat keputusan rincian data biaya yang jauh lebih akurat. Misalnya,
B2B (bisnis untuk bisnas menggunakan internet ternyata mengurangi akuisisi dan
distribusi biaya perusahaan yang diidentifikasi, dan di Hewlet Packard, saat
ABC menunjukkan bahwa pengujian desain dan bagian baru sangat mahal, maka
tehnisi segera mengubah rencana pada komponen yang memerlukan sedikit
pengujian, dengan demikian sangat memperkecil biaya.
Contoh pemikiran rasionalitas
ekonomi tradisional yang digunakan oleh pembuat keputusan manajemen adalah
teknik finansial economic value added, atau EVA. Prinsip lama model ekonomi
adalah .eputusan rasional merupakan salah satu yang memberikan penghasilan
lebih besar daripada biaya kapital. Secara tradisional, biaya kapital disamakan
dengan bunga yang dibayarkan pada kapital yang dipinjam. Akan tetapi, dalam
EVA, biaya semua kapital ditentukan. Misalnya, biaya kapital ekuitas (uang yang
disediakan pemegang saham) adalah biaya kesempatan (apa yang dapat dihasilkan
pemegang saham dalam apresiasi dan dividen harga jika mereka berinvestasi pada
perusahaan yang sama). Apa yang dihabiskan perusahaan pada penelitian dan
pengembangan atau pelatihan karyawan diperlakukan sebagai pengeluaran, tetapi
dalam EVA, hal tersebut dianggap sebagai investasi kapital dan ditambahkan
dalam biaya kapital. EVA ditentukan dengan membagi biaya kapital total dengan
keuntungan operasi setelah pajak. EVA menjadi populer karena perusahaan dan
pemegang saham melihatnya sebagai ukuran yang berguna untuk mengambil keputusan
mengenai masalah akusisi dan pajak sampai masalah kompensasi." Perusahaan
dengan EVA positif membuat keputusan rasional; perusahaan dengan EVA negatif
menghancurkan kapital dan menyebabkan perusahaan dalam masalah. Saat CSX,
Briggs dan Stratton, dan Coca-Cola beralih ke pendekatan EVA, nilai saham
perusahaan meningkat. Baru-baru ini, karena kompetisi kapital, advokat
mengatakan bahwa EVA dapat digunakan secara efektif dalam industri perawatan
kesehatan yang bukan untuk mencari keuntungan.
Ukuran yang lebih baru dan berbeda
adalah MVA (market value added). Perbedaan antara nilai pasar (jumlah yang
dapat diambilkan investor dari perusahaan) dan kapital yang diinvestasi (jumlah
yang dimasukkan investor dalam perusahaan) adalah MVA. MVA positif menunjukkan
seberapa banyak keuntungan yang diperoleh perusahaan, dan neraca negatif
menunjukkan seberapa banyak kapital yang terbuang. Beberapa perusahaan MVA yang
hebat adalah Coca-Cola, GE, Wal-Mart, Merck, - Microsoft.
MVA biasanya berhubungan langsung
dengan EVA (penjelasan sederhananya adalah bahwa MVA adalah nilai yang
ditempatkan pasar saham mengenai prospek aliran EVA masa mendatang). Dalam
jangka panjang, perusahaan dengan EVA yang kuat juga akan mempunyai MVA yang
kuat. Akan tetapi, dalam jangka pendek, EVA dan MVA mungkin berlawanan.
Perusahaan mungkin mempunyai EVA vang buruk, tetapi pemegang saham bertaruh
bahwa perusahaan sedang memperbaiki langkah ke depan dan menaikkan tawaran
harga saham, dan dengan demikian MVA cukup bagus. Contohnya adalah perusahaan
dot-com sebelum ledakan pada pergantian abad ini. Mereka mempunyai EVA negatif,
tetapi karena mereka berinvestasi dalam teknologi informasi yang mahal untuk
masa depan. Investor merasa hal ini akan terbayar di penghasilan masa
mendatang. Tentu saja saat hal ini tidak terjadi, nilai pasar dot-com mengalami
kehancuran. Kemunduran juga dapat terjadi. Misalnya, banyak perusahaan ekonomi
tua mempunyai EVA yang sangat positif dikarenakan masa depan yang suram. Dengan
demikian MVA menjadi negatif. Sekalipun dalam perbaikan model rasionalitas
ekonomi, faktor manusia (misalnya, model rasionalitas pengambilan keputusan
sosial) masih menjadi gambaran
3. Model Sosial
Pada sisi yang berlawanan dengan
model rasionalitas ekonomi adalah model sosial yang digambarkan psikologi.
Sigmund Freud memandang manusia sebagai sekumpulan perasaan, emosi, dan naluri,
dengan perilaku yang dipandu oleh keinginan yang tidak disadari. Secara jelas,
jika ini merupakan deskripsi yang lengkap, maka orang akan tidak dapat
membuat keputusan yang efektif.
Meskipun banyak psikolog kontemporer
memperdebatkan deskripsi manusia Freudian, hampir semuanya sependapat bahwa
pengaruh psikologi mempunyai dampak signifikan pada perilaku pengambilan
keputusan. Selanjutnya, tekanan dan pengaruh sosial mungkin menyebabkan manajer
membuat keputusan yang tidak rasional. Eksperimen konformitas yang dilakukan
oleh Solomon Asch menunjukkan ketidakrasionalan manusia. Studinya menggunakan 7
kelompok dengan masing-masing 9 subjek. Mereka diberitahu bahwa tugas mereka
adalah membandingkan panjang garis. Semua kecuali satu 'subjek' dalam setiap
kelompok mempunyai eksperimenter yang diatur sebelumnya agar ada 12 jawaban
yang salah dari 18 percobaan penilaian garis. Sekitar 37 persen dari 123
mahasiswa yang naif menyerah pada tekanan kelompok dan memberikan jawaban yang
salah pada 12 situasi tes. Dengan kata lain, lebih dari sepertiga subjek
eksperimen memberikan jawaban yang mereka tahn adalah salah.
Jika lebih dari sepertiga subjek
Asch mengonformasikan kondisi "benar dan salah", "hitam dan
putih" dengan membandingkan panjang garis, maka kesimpulan logis adalah
dunia nyata yang "kelabu" ini penuh dengan konformis tidak rasional.
Memerlukan sedikit imajinasi untuk menyamakan garis Asch dengan alternatif
keputusan manajemen. Sepertinya terdapat sedikit keraguan mengenai pentingnya
alternatif keputusan manajemen. Selain itu, terdapat banyak dinamika psikologi
lainnya. Misalnya, terdapat kecenderungan pembuat keputusan tetap pada
alternatif keputusan yang buruk meskipun ada kemungkinan bahwa sesuatu dapat
diubah. Staw dan Ross mengidentifikasi empat alasan utama mengapa fenomena ini
terjadi. Fenomena ini disebut eskalasi komitmen, yang terjadi karena:
a.
Karakteristik proyek. Hal ini mungkin alasan utama untuk keputusan eskalasi.
Karakterist& tugas atau proyek seperti keuntungan atau investasi tertunda
atau masalah temporer mungkin menyebabkan pengambil keputusan tetap atau
meningkatkan komitmen pada tindakan yang salah.
b.
Determinan psikologi. Jika keputusan menjadi buruk, manajer mempunyai kesalahan
pemprosesan informasi (menggunakan faktor bias atau mengambil risiko lebih
daripada pembenaran), karena pembuat keputusan melibatkan egonya, maka
informasi negatif diabaikan dan perisai pertahanan pun dibangun.
c.
Kekuatan sosial. Mungkin pengambil keputusan mendapat tekanan dari rekan kerja
dan atau mereka perlu mempertahankan gengsi sehingga mereka terus atau
mengeskalasi komitmen untuk tindakan yang salah.
d.
Determinan organisasi. Bukan hanya karakteristik proyek yang mengalami eskalasi
keputusan yang buruk-begitu juga kegagalan dalam komunikasi, disfungsi politik,
dan bertahan pada perubahan.
Penelitian terbaru mendukung
eskalasi komitmen sebagai hubungan pelengkap interaktif antara prediktor sunk
cost (misalnya, dikarenakan sejumlah waktu dan jam yang dihabiskan sebelumn
pembuat keputusan menjadi terhambat secara psikologis) dan penyelesaian proyek
(misalnya, memutuskan untuk terus menghabiskan waktu dan uang akan meningkatkan
kemungkinan penyelesaian proyek yang sukses).
Tentu saja, orang yang sepenuhnya
tidak rasional, digambarkan oleh Freud terlalu eksteem Akan tetapi, eskalasi
komitmen dan dinamika manusia lain yang dibahas pada buku ini menunjukkan bahwa
terdapat sedikit keraguan mengenai peranan penting bahwa kompleksitas manusia d
dan memainkan peranan penting dalam pengambilan keputusan manajemen. Beberapa
perilaku manajemen tidak rasional, tetapi masih sangat realistis. Misalnya,
penulis dan koleganya melakukan dua studi yang menunjukkan bahwa subjek dengan
pengalaman di laboratorium dan lapangan yang tidak memiliki banyak pengalaman
komputer lebih terpengaruh dalam aktivitas keputusan dengan informasi yang
disajikan oleh komputer daripada dengan informasi yang disajikan oleh prosedur
laporan nonkomputer. Sebaliknya, kenyataan yang berkebalikan berlaku pada
subjek dengan pengalaman komputer. Dengan kata lain, aktivitas pilihan sang
pembuat keputusan dipengaruhi, sekalipun dengan tipe format informasi yang
disajikan kepada mereka. Manajer tanpa pengalaman komputer mungkin masih
diintimidasi oleh teknologi informasi dan lebih menghargainya, sementara orang
dengan pengalaman TI mungkin sangat skeptis dan meremehkan kepentingannya.
4. Model Rasionalitas
Terbatas dari Simon
Untuk mempresentasikan model
rasionalitas ekonomi yang lebih realistis, Herbert Simon mengajukan Mode1
alternatif. Dia merasa bahwa perilaku pengambilan keputusan manajemen dapat
dideskripsikan sebagai berikut:
a.
Dalam memilih alternatif, manajer berusaha meminimalkan kepuasan, atau mencari
sesuatu yang memuaskan atau "cukup bagus." Contoh kriteria kepuasan
minimal adalah keuntungan yang memadai atau saham pasar dan harga yang adil.
b.
Mereka menyadari bahwa dunia yang mereka rasakan merupakan model dunia nyata
yang disederhanakan secara drastis. Mereka puas dengan penyederhanaan tersebut
karena mereka yakin dunia nyata adalah kosong.
c.
Karena mereka mengejar kepuasan minimal daripada yang maksimal, mereka dapat
membuat pilihan tanpa menentukan semua kemungkinan alternatif perilaku dan
tanpa memastikan bahwa ini sudah mencakup semua alternatif.
d.
Karena mereka memperlakukan dunia itu kosong, mereka dapat membuat keputusan
hanya dengan metode pengalaman atau trik perdagangan atau kekuatan kebiasaan.
Teknik tersebut tidak menuntut kemustahilan dari kapasitas pemikiran mereka.
Dalam perbandingannya dengan model
rasionalitas ekonomi, model Simon juga rasional dan maksimal, tetapi terbatas.
Pembuat keputusan berakhir dengan kepuasan minimal karena mereka tidak
mempunyai kemampuan untuk memaksimalkan. Kasus pemaksimalan perilaku dirangkum
dengan menyatakan bahwa tujuannya adalah dinamis, bukan statis; informasi
kurang sempurna; terdapat sasasan waktu dan biaya; tawaran altematif kurang
disukai; dan efek kekuatan lingkungan tidak dapat diabaikan. Model Simon
menyatakan keterbatasan ini. Asumsi model rasionalitas ekonomi tradisional
dipandang tidak realistis. Tetapi dalam analisis akhir, terdapat perbedaan
antara model rasionalitas ekonomi dan model Simon karena dalam beberapa situasi
pendekatan minimalis meningkat, sementara dalam kondisi lain, minimalisasi dan
maksimalisasi merupakan hal yang jauh berbeda.
Banyak variabel ekonomi, sosial, dan
organisasi memengaruhi tingkat di mana minimalisasi kepzuasan menjadi maksimal.
Contoh variabel ekonomimya adalah struktur pasar. Semakin kompetitif pasar,
minimalisasi kepuasan semakin maksimal. Dalam pasar komoditi agrikultur,
minimalisasi perlu berubah menjadi maksimalisasi. Pada umumnya, ekonom
menyadari bahwa dalam lingkungan yang sepenuhnya kompetitif, maksimalisasi
keuntungan membuat perusahaan dapat bertahan. Dengan demikian, pembuat
keputusan harus memaksimalkan keputusan. Dalam pasar oligopolistik (misalnya,
industri otomotif dan baja), minimalisasi berbeda dengan maksimalisasi.
Perusahaan oligopolistik dapat bertahan dalam keuntungan atau saham pasar. Mereka
tidak harus berjalan pada titik di mana biaya marjinal sama dengan pendapatan
marjinal.. Dalam kenyataannya, mereka mungkin terhindar dari maksimalisasi.
Selain batasan pasar ekonomi, dalam
praktiknya terdapat banyak rintangan sosial yang mencegah maksimalisasi.
Beberapa rintangan sosial tersebut tidak disadari oleh pembuat keputusan
organisasi. Contohnya adalah daya tahan terhadap perubahan, keinginan akan
status, memerhatikan citra, politik, organisasi, dan kebodohan. Sebaliknya,
pembuat keputusan mungkin secara sadar menghindari maksimalisasi secara sadar.
Contoh perilaku mencakup keputusan yang mengecilkan hati peserta kompetisi atau
investigasi yang menentang penggabungan industri, mengendalikan permintaan
serikat , atau mempertahankan kepercayaan konsumen.
5. Heulistik Penilaian
dan Model Bias
Bazerman menyatakan bahwa model
rasionalitas terbatas dari Simon dan konsep minimalisasi merupakan perluasan
penting dari model rasionalitas ekonomi, tetapi model tersebut tidak
mendiskripsikan bagaimana penilaian akan dibiaskan. Dengan demikian, lebih jauh
mengenai model rasionalitas terbatas, pada bidang perilaku organisasi muncul
model kognitif yang bias sistematis memengaruhi penilaian.
Heuristik penilaian dan model bias
berasal dari Kahneman dan Tversky, ahli teori yang menyatakan bahwa pembuat
keputusan mengandalkan heuristik (penyederhanaan strategi atau metode
berdasarkan pengalaman). Bersama dengan Herbert Simon, seorang ahli teori
keputusan perilaku, Daniel Kahneman (dan jika belum meninggal pada tahun 1996
juga bersama kolabornya Amos Tversky) memenangkan hadiah Nobel atas karyanya
pada tahun 2002. Mereka menekankan bahwa pembuat keputusan mempertimbangkan
keadilan, kejadian masa lalu, keenganan untuk rugi, dan bagaimana keputusan
dibingkai, yang dulunya diabaikan para ekonom. Sebagai contoh saat Kahneman dan
Tversky secara hipotesis memutuskan langkah untuk menangani penyakit, banyak
yang memilih langkah yang menyelamatkan 80 persen orang daripada langkah yang
membunuh 20 persen. Heuristik penilai tersebut mengurangi permintaan kebutuhan
informasi pembuat keputusan dan secara nyata membantu dengan cara berikut ini:
a.
Merangkum pengalaman masa lalu dan memberikan metode yang mudah untuk
mengevaluasi masa sekarang
b.
Mengganti metode berdasarkan pengalaman atau "prosedur operasi
standar" untuk mengumpulkan dan menghitung informasi yang lebih kompleks
c.
Menyelamatkan aktivitas mental dan proses kogniti
Akan tetapi, meskipun heuristik
kognitif menyederhanakan clan membantu pembuat keputusan dalam situasi tertentu
penggunaannya dapat menyebabkan eror dan hasil bias secara sistematis. Tuga
bias utama yang teridentifikasi membantu menjelaskan bagaimana penilaian
tersebut menyimpng dari proses rasional. Pertanyaan berikut ini akan membantu
memahami dan memberikan bias:
a. Apakah ada banyak kata
dalam bahasa Inggris yang (a) dimulai dengan huruf r atau (b) mempunyai r
sebagai huruf ketiga?
b. Suatu hari dalam
rumah sakit metropolitan yang besar, tercatat 8 kelahiran menurut dan waktu kelahiran.
Urutan kelahiran mana yang paling mungkin untuk melaporkan tersebut (B = anak
laki-laki; G = anak perempuan)?
a. BBBBBBBB b.
BBBBGGGG c. BGBBGGGB
c. Seorang teknisi yang
baru diterima di sebuah perusahaan komputer di area metropolitan Bostom
mempunyai pengalaman empat tahun dan kualifikasi yang bagus. Saat diminta
memperkirakan gaji awal untuk karyawan ini, asisten staf saya (yang sedikit
mengenal profesi atau insdustri) menebak gaji tahunan $23,000. Berapa perkiraan
Anda? $ _per tahun 33
.
E. Gaya Pengambilan Keputusan
Selain model rasionalitas keputusan,
pendekatan lain untuk perilaku pengambilan keputusan berfokus pada gaya yang
digunakan manajer dalam memilih alternatif. Misalnya, contoh tipologi gaya
keputusan yang menggunakan manajer sebagai representatif mengidentifikasi: (1)
Karismatik (antusias, menarik, banyak bicara, dominan): Richard Bronson dari
Virgin Atlantic atau Herb Kelleher, pendiri Southwest Airlines; (2) Pemikir
(kekuatan otak, pintar, logis, akademis): Michael Dell dari Dell Computer aim
Bill Gates dari Microsoft; (3) Skeptis (banyak permintaan, mengganggu, tidak
menyenangkan, suka melawan): Steve Case dari AOL-Time Warner atau Tom Siebel dari
pengembang perangkat Siebel Systems; (4) Pengikut (tanggung jawab,
berhati-hati, mengikuti tren, tawar-Menawar)Peter Coors dari Coors Brewery atau
Carly Fiorina dari Hewlett Packard; dan (5) Pengendali (logis, tidak emosional,
bijaksana, cermat, akurat, analitis): Mantan CEO Ford Jacques Nasser atau
Martha Stewart dari Omnimedia) Gaya-gaya ini merefleksikan sejumlah dimensi
psikologi termasuk bagaimana pembuat keputusan merasakan apa yang terjadi di
sekitar mereka dan bagaimana mereka memproses informasi
Matriks gaya perilaku pengambilan
keputusan 2 x 2 dapat dikategorikan menjadi dua dimensi orientasi nilai dan
toleransi untuk ambiguitas. Orientasi nilai berfokus pada perhatian pembuatan
keputusan terhadap masalah tugas dan teknis yang berlawanan dengan perhatian
pada manusia manusia dan sosial. Toleransi orientasi ambigu mengukur berapa
banyak struktur dan control yang diperlukan pembuat keputusan (keinginan untuk
ambigu yang rendah) berlawanan dengan perjuangan dalam situasi tidak menentu
(keinginan untuk ambigu yang tinggi). Dua orientasi dengan dimensi rendah dan
tinggi digambarkan dalam matriks yang ditunjukkan pada Gambar 11.3, dengan
empat gaya pengambilan keputusan: direktif, analitik, konseptual, dan perilaku.
1. Gaya Direktif
Pembuat keputusan gaya direktif
mempunyai toleransi rendah pada ambiguitas, dan berorienytasi pada tugas dan
masalah teknis. Pembuat keputusan ini cenderung lebih efisien, logis, pragmatis
dan sistematis dalam memecahkan masalah. Pembuat keputusan direktif juga berfokus
pada fakta dan menyelesaikan segala sesuatu dengan cepat. Mereka berorientasi
pada tindakan, cenderung mempunyai fokus jangka pendek, suka menggunakan
kekuasaan, ingin mengontrol, dan secan menampilkan gaya kepemimpinan otokratis.
2. Gaya Analitik
Pembuat keputusan gaya analitik
mempunyai toleransi yang tinggi untuk ambiguitas dan tugas yang kuat
serta orientasi teknis. Jenis ini suka menganalisis situasi; pada kenyataannya,
mereka cenderung terlalu menganalisis sesuatu. Mereka mengevaluasi lebih banyak
informasi dan alternatif darpada pembuat keputusan direktif. Mereka juga
memerlukan waktu lama untuk mengambil kepuputusan mereka merespons situasi baru
atau tidak menentu dengan baik. Mereka juga cenderung mempunyai gaya
kepemimpinan otokratis.
3. Gaya Konseptual
Pembuat keputusan gaya konseptual
mempunyai toleransi tinggi untuk ambiguitas, orang yang kuat dan peduli pada
lingkungan sosial. Mereka berpandangan luas dalam memecahkan masalah dan suka
mempertimbangkan banyak pilihan dan kemungkinan masa mendatang. Pembuat
keputusan ini membahas sesuatu dengan orang sebanyak mungkin untuk mendapat
sejumlah informasi dan kemudian mengandalkan intuisi dalam mengambil keputusan.
Pembuat keputusan konseptual juga berani mengambil risiko dan cenderung bagus dalam
menemukan solusi yang kreatif atas masalah. Akan tetapi, pada saat bersamaan,
mereka dapat membantu mengembangkan pendekatan idealistis dan ketidakpastian
dalam pengambilan keputusan..
4. Gaya Perilaku
Pembuat keputusan gaya perilaku
ditandai dengan toleransi ambiguitas yang rendah, orang yang kuat dan peduli
lingkungan sosial. Pembuat keputusan cenderung bekerja dengan baik dengan orang
lain dan menyukai situasi keterbukaan dalam pertukaran pendapat. Mereka
cenderung menerima saran, sportif dan bersahabat, dan menyukai informasi verbal
daripada tulisan. Mereka cenderung menghindari konflik dan sepenuhnya peduli
dengan kebahagiaan orang lain. Akibatnya, pembuat keputusan mempunyai kesulitan
untuk berkata 'tidak' kepada orang lain, dan mereka tidak membuat keputusan
yang tegas, terutama saat hasil keputusan akan membuat orang sedih.
F. Implikasi Gaya
Keputusan
Penelitian menunjukkan bahwa pembuat
keputusan cenderung mempunyai lebih dari satu gaya dominan. Pada umumnya,
manajer mengandalkan dua atau tiga gaya keputusan, dan hal ini akan bervariasi
menurut pekerjaan, tingkat kerja, dan budaya. Gaya tersebut dapat digunakan
untuk menentukan kekuatan dlan kelemahan pembuat keputusan. Misalnya, pembuat
keputusan analitis membuat keputusan yang cepat, tetapi mereka juga cenderung
otokrat dalam cara melakukan sesuatu. Sama halnya, pembuat keputusan konseptual
bersifat inovatif dan berani mengambil risiko, tetapi mereka sering tidak
tegas. Gaya ini membantu menjelaskan mengapa manajer yang berbeda membuat keputusan
yang berbeda setelah mengevaluasi informasi yang sama. Secara keseluruhan,
analisis gaya pembuat keputusan berguna dalam memberikan pemikiran mengenai
bagaimana menghadapi berbagai gaya pengambilan keputusan.
G.
Teknik Pengambilan Keputusan
1.
Teknik Partisipatif
Kebanyakan teknik berorientasi pada
perilaku, setidaknya secara tradisional, masuk dalam kategori partisipatif.
Sebagai teknik pengamhilan keputusan, partisipatif mencakup individu atau
kelompok aalam proses 46 la dapat dilakukan secara formal maupun informal, dan
memerlukan keterlibatan intelektual, emosional, dan fisik. Sejumlah partisipasi
dalam pengambilan keputusan berkisar dari tidak ada partisipasi pada satu sisi,
di mana manajer membuat keputusan dan tidak meminta bantuan atau :de dari
siapapun, sampai partisipasi penuh pada sisi lainnya, di mana setiap orang yang
berhubungan Jan terpengaruh oleh keputusan, sepenuhnya terlibat. Dalam
praktiknya, tingkat partisipasi ditentukan, oleh faktor pengalaman individu
atau kelompok dan sifat tugas. Semakin banyak pengalaman, semakin terbuka,
serta semakin tidak terstrukturnya tugas, partisipasi di dalamnya pun semakin
banyak
Partisipasi semakin diminati dalam
organisasi saat ini,. Teknik partisipasi telah dibicarakan sejak awal gerakan
hubungan manusia. Dan sekarang, karena tekanan kompetisi, eliminasi hubungan,
herarki bawahan-atasan, dan munculnya tim, struktur horisontal, dan teknologi
informasi terbatas, maka organisasi, tim, dan manajer individu secara efektif
menggunakan teknik tersebut: misalnya, melalui penggunaan teknologi informasi,
insinyur Raython di Dallas dihadapkan dengan keputusan teknis. Setelah mencari
masalah yang sesuai dengan proyek perpustakaan online, insinyur tersebut
mengirim e-mail ke koleganya yang berkantor di West Coast yang mencoba menjawab
pertanyaan yang sama dan mereka bersama-sama memecahkan masalah tersebut.
Teknik partisipasi diterapkan secara
informal pada individu atau tim atau secara formal pada .program. Teknik
partisipasi individu adalah di mana karyawan memengaruhi pengambilan keputusan
manajer. Partisipasi kelompok menggunakan teknik konsultasi dan demokrasi.
Manajer meminta dan menerima keterlibatan karyawan dalam partisipasi
konsultasi, tetapi manajer mempertahankan hak untuk membuat keputusan. Dalam
bentuk demokrasi, terjadi partisipasi total, dan kelompok, bukan per individu,
membuat keputusan akhir dengan konsensus atau suara terbanyak.
Terdapat banyak atribut positif clan
negatif dari pengambilan keputusan partisipasi. Menyeimbangkan atribut
tersebut dalam mengevaluasi keefektifan pengambilan keputusan partisipasi
merupakan hal yang sulit karena keterlibatan faktor-taktor seperti gaya
kepemimpinan atau kepribadian. Faktor situasional, lingkungan, dan kontekstual
serta ideology. Meskipun terdapat juga dukungan penelitian umum, bentuk
teknik partisipasi yang berbeda mempunyai hasil yang berbeda. Misalnya,
partisipasi informal mempunyai efek positif pada produktivitas dan kepuasan
karyawan; partisipasi representasi mempunyai dampak positif pada kepuasan,
tetapi tidak pada produktivitas; dan partisipasi jangka pendek tidak efektif
pada kedua criteria.
Persoalanya adalah kecenderungan
terhadap pseudo-partisipasi (partisipasi palsu). Banyak manajer meminta
partisipasi, tetapi saat bawahan menanggapinya dengan memberi saran atau coba
memberi masukan pada sebuah keputusan, mereka diabaikan dan tidak pernah
menerima umpan balik apa pun. Dalam beberapa kasus, manajer mencoba membuat
orang terlibat dalam tugas, tetapi tidak dalam proses pengambilan keputusan.
Hal ini dapat menyebabkan bumerang pada kepuasan karyawan. Jika manajer
menginginkan partisipasi karyawannya, tetapi tidak pernah melibatkan mereka
secara intelektual atau emosional serta tidak pernah menggunakan saran mereka,
maka hasilnya negatif. Partisipasi juga menghabiskan waktu dan mempunyai
beberapa kerugian umum seperti pelemparan tanggung jawab. Akan tetapi, dari
sudut pandang perilaku, keuntungan pengambilan keputusan partisipasi lebih
banyak daripada kerugiannya. Mungkin keuntungan terbesarnya adalah teknik
partisipasi pengambilan keputusan menyatakan bahwa setiap orang dapat membuat
kontribusi signifikan terhadap pencapaian sasaran organisasi.
2. Teknik Keputusan Kelompok
Sejauh ini, kemajuan yang terjadi
dalam pengambilan keputusan selama beberapa tahun belakan ini dikarenakan
teknologi informasi. Sistem informasi manajemen (SIM), sistem pendukung
keputusan (DSS) terkomputerisasi, data warehousing dan mining,
dan sistem canggih dan para ahli semakin ban} digunakan untuk membantu manajer
membuat keputusan yang lebih baik. Pendekatan berdasarkan informasi mempunyai
dampak dan kesuksesan besar. Akan tetapi terdapat beberapa kesimpulan
penelitian terbaru yang mengindikasikan bahwa teknologi informasi seperti DSS
mungkin bukan solusi akhir untuk pengambilan keputusan yang efektif. Misalnya,
suatu studi menemukan bahwa lebih banyak informasi disediakan dan dipertukarkan
oleh kelompok den menggunakan DSS, tetapi saat dibandingkan dengan kelompok
tanpa DSS, tidak ada keputusan lebih baik yang dihasilkan. Studi lain, meskipun
DSS mengembangkan organisasi dalam proses pengambilan keputusan, tetapi DSS
juga menghasilkan diskusi yang kurang kritis dan mendalam, akan tetapi,
manajemen pengetahuan sekarang sedang mengembangkan proses informasi nyata
tidak nyata yang lebih efektif dan peralatan teknologi sehari-hari (e-mail,
pengolah kata, spreadsheet, desktop, alat presentasi
terkomputerisasi/PowerPoint, dan program database) menjadi nomor dua. Kunci untuk
pembuat keputusan yang efektif adalah bukan menjadi seorang ahli teknologi
informasi, tetapi menjadi pembuat keputusan yang dapat menggunakan teknologi
informasi efisien dan efektif untuk mengambil keputusan yang lebih baik.
Selain dampak teknologi informasi
yang semakin maju dalam pengambilan keputusan, terdapat kebutuhan penting untuk
teknik pengambilan keputusan yang berorientasi perilaku. Sayangnya, hanya
teknik perilaku partisipasi yang dibahas sejauh ini yang tersedia untuk
manajer. Tidak banyak usaha untuk mengembangkan teknik yang membantu membuat
keputusan pemecahan masalah yang lebih kreatif. Seperti diakui manajemen
pengetahuan, keputusan kreatiflah yang merupakan tantangan utama yang dihadapi
manajemen modern.
Kreativitas pengambilan keputusan
dapat diterapkan pada individu atau kelompok karena pengambilan keputusan
individu membantu pengambilan keputusan dalam organisasi saat ini, maka
pemahaman dinamika kelompok dan tim, menjadi relevan dengan pengambilan
keputusan, sebagai contoh, pembahasan masalah dan fenomena kesesuaian nilai dan
etika kelompok seperti perubahan risiko (bahwa kelompok mungkin membuat
keputusan lebih berisiko daripada anggota individu) membantu seseorang memahami
kompleksitas pengambilan keputusan kelompok dengan lebih baik. Kenyataannya,
belakangan ini sejumlah skema keputusan sosial muncul dari penelitian psikologi
sosial. Skema tersebut antara lain sebagai berikut:
a.
Skema kemenangan mayoritas.
Skema yang lazim digunakan kelompok
sampai kepada keputusan yang didukung oleh mayoritas. Skema ini muncul untuk
memandu pengambilan keputusan saat tidak ada keputusan yang benar secara
objektif. Contohnya adalah model mobil apa yang dibuat saat berbagai model
populer belum diuji dalam "pengadilan" pendapat publik.
b.
Skema kemenangan sebenarnya.
Saat semakin banyak informasi
diberikan dan pendapat dibahas dalam skema ini, kelompok menyadari bahwa ada
satu pendekatan yang benar secara objektif. Misalnya, kelompok memutuskan
apakah penggunaan nilai tes untuk menyeleksi karyawan akan berguna dan apakah
informasi nilai tersebut mampu memprediksi kinerja.
c.
Skema mayoritas dua per tiga.
Skema ini sering digunakan juri yang
cenderung menghukum terdakwa saat dua per tiga juri menyetujui.
d.
Aturan perubahan pertama.
Skema ini, kelompok cenderung
menggunakan keputusan yang mencerminkan perubahan pertama dalam pendapat yang
diekspresikan anggota kelompok. Jika kelompok produsen mobil terbagi dalam
kelompok memproduksi mobil touring atau tidak, maka kelompok cenderung
melakukan ide awal setelah salah satu kelompok yang awalnya menolak ide
tersebut menyetujui perubahan. Jika juri mengalami jalan buntu, anggota
akhirnya mengikuti ketua juri untuk mengubah posisi.
Selain skema tersebut, terdapat juga
fenomena lain seperti kecenderungan status quo (saat individu atau kelompok
dihadapkan dengan keputusan, mereka menolak perubahan dan cenderung bertahan
dengan tujuan atau rencana yang ada) yang memengaruhi pengambilan keputusan
kelompok.
Saran seperti berikut ini dapat digunakan
untuk membantu mengurangi dan melawan kekuasaan status quo dan dengan demikian
keputusan kelompok menjadi lebih efektif. Saran tersebut sebagai berikut:
a.
Saat segalanya berjalan dengan baik, pembuat keputusan sebaiknya tetap
mewaspadai dan meninjau kemungkinan alternatif.
b.
Sungguh baik jika memiliki kelompok terpisah yang mengawasi lingkungan,
mengembangkan teknologi baru, dan menghasilkan ide baru.
c.
Untuk mengurangi kecenderungan mengabaikan informasi negatif jangka panjang, manajer
sebaiknya mengumpulkan skenario kasus yang buruk dan prediksi yang mencakup
biaya jangka panjang.
d.
Membuat checkpoint dan batasan untuk semua rencana.
e.
Ketika batasan sudah dilewati, perlu mempunyai tinjauan rencana lain yang
independen atau terpisah.
f.
Nilailah orang berdasarkan cara mereka mengambil keputusan, bukan hanya pada
keputusannya, terutama ketika hasil di luar kontrol.
g.
Menekankan kualitas proses pengambilan keputusan tidak berarti sebaiknya
manajer tidak menampilkan konsistensi keberhasilan saat keadaan belum
menunjukkan perubahan.
h.
Organisasi dapat menetapkan tujuan, insentif, dan sistem pendukung yang
mendorong eksperimen dan pengambilan risiko.
Selain panduan sederhana di atas,
teknik keputusan kelompok seperti Delphi dan pengelompokan nominal juga dapat
digunakan untuk membantu menghilangkan disfungsi kelompok dan membantu membuat
keputusan yang lebih efektif.
3. Teknik Delphi
Meskipun Delphi pertama kali
dikembangkan bertahun-tahun yang lalu di perusahaan Rand Corporation, tetapi
teknik tersebut baru dipopulerkan belakangan ini sebagai teknik pengambilan
keputusan kelompok untuk prediksi jangka panjang. Saat ini, berbagai organisasi
bisnis, pendidikan, pemerintahan, kesehatan, dan militer menggunakan Delphi.
Tidak ada teknik keputusan yang dapat memprediksi masa depan sepenuhnya, tetapi
teknik Delphi sepertinya sebaik bola kristal dalam meramal.
Teknik ini, yang dinamakan seperti
ramalan di Delphi pada masa Yunani kuno, mempunyai ebberapa variasi, tetapi
umumnya bekerja sebagai berikut:
a.
Sebuah kelompok (biasanya terdiri dari para ahli, tetapi dalam kasus ini bukan
para ahli pun mungkin sengaja menggunakannya) dibentuk, tetapi anggota tidak
berinteraksi langsung (tatap muka) satu sama lain. Dengan demikian, biaya
pengeluaran untuk mempertemukan kelompok dapat dikurangi.
b.
Setiap anggota diminta membuat prediksi atau input tanpa mencantumkan nama
untuk keputusan kelompok.
c.
Setiap anggota k'emudian menerima umpan balik gabungan dari orang lain. Dalam
beberapa variasi, alasan dkcantumkan (tanpa nama), tetapi kebanyakan hanya data
dan daftar gabungan yang digunakan.
d.
Pada umpan balik, dilakukan babak lain dari input anonim. Pengulangan terjadi
pada sejumlah waktu yang telah ditetapkan atau sampai umpan balik gabungan
tetap sama, yang berarti setiap orang masuk dalarn posisinya.
Kunci utama keberhasilan teknik ini
adalah anonimitasnya. Meneruskan respons anggota kelompok Delphi yang tanpa
nama menghapus masalah "menjaga gengsi" dan mendorong para ahli untuk
lebih fleksibel dan diuntungkan dari penilaian orang lain. Pra ahli mungkin
lebih memerhatikan pembelaan posisi mereka daam teknik pengambilan keputusan
kelompok yang berinteraksi secara tradisional dari ada membuat keputusan yang
baik.
Banyak organisasi membuktikan diri
sukses dengan teknik Delphi. Weyerhaeuser, perusahaan suplai bangunan,
menggunakan teknik tersebut untuk memprediksi apa yang akan terjadi pada bisnis
konstruksi, dan G1axoSmithKline, manufaktur obat, menggunakan teknik tersebut
untuk mempelajari ketidakpastian obat. TRW, perusahaan berorientasi teknologi
yang sangat beragam, mempunyai 14 panel Delphi, masing-masing 17 anggota. Panel
menyarankan produk dan layanan yang mempunyai potensi pemasaran dan memprediksi
perkembangan teknologi dan peristiwa politik, ekonomi, sosial, Jan budaya yang
signifikan. Selain aplikasi bisnis, teknik berhasil digunakan pada berbagai
masalah dalarn pemerintahan, pendidikan, kesehatan, dan militer. Dengan kata
lain, Delphi dapat diterapkan pada berbagai perencanaan program dan masalah
keputusan dalarn berbagai organisasi.
Kritik utama terhadap teknik Delphi
berpusat pada konsumsi waktu, biaya, clan efek papan Ouija. iietiga kritik
tersebut mengimplikasikan bahwa Delphi tidak memiliki basis atau dukungan
ilmiah. Unuk menghadapi kritik tersebut, Rand berusaha menvalidasi Delphi
melalui eksperimen terkontrol. Peusahaan mengatur panel non-ahli yang
menggunakan teknik Delphi untuk menjawab pertanyaan, "Berapa banyak suara
untuk Lincoln ketika dia pertama kali menjadi presiden?" dan "Berapa
harga rata-rata yang diterima petani untuk apel pada tahun 1940?"
Pertanyaan khusus ini digunakan karena rata-rata orang tidak tahu jawaban yang
tepat, tetapi mengetahui subjeknya. Hasil studi menunjukkan bahwa perkiraan
awal oleh panel non-ahli hampir benar, tetapi dengan teknik umpan balik anonim.
Delphi, perkiraan akan lebih mendekati.
4. Teknik Kelompok
Nominal
Berhubungan dekat dengan Delphi adalah
pendekatan kelompok nominal untuk pengambilan keputusan kelompok. Kelompok
nominal telah digunakan oleh ahli psikologi sosial dalam penelitian mereka
selama bertahun-tahun. Kelompok nominal hanyalah "kelompok di atas
kertas". Ini hanya nama kelompok karena tidak ada interaksi verbal
antaranggota. Dalam penelitian dinamika kelompok, ahli psikologi sosial akan
mengadu kelompok yang berinteraksi dengan kelompok nominal (sebuah kelompok
individu yang dikumpulkan bersama-sama, tetapi tidak berinteraksi secara
verbal). Dalam konteks jumlah ide, keunikan ide, dan kualitas ide, penelitian
menemukan bahwa kelompok nominal lebih unggul dibanding kelompok riil.
Kesimpulan umum adalah kelompok yang berinteraksi mempunyai disfungsi tertentu
yang menghalangi kreativitas. Sebagai contoh, sebuah studi menemukan bahwa
kinerja peserta dalam kelompok interaktif lebih serupa dan lebih sesuai
daripada kinerja kelompok nominal." Akan tetapi, kompleksitas bertambah
ketika sebuah studi terbaru menemukan bahwa (1) kelompok interaktif lebih
memerhatikan input anggota berkinerja paling tinggi dan (2) kelompok interaktif
mempunyai kinerja pada tingkat terbaik dari sejumlah individu yang sama.18
Tetapi, kecuali untuk mendapatkan ide, efek anggota kelompok yang
berinteraksi'diketahui memiliki efek positif yang lebih signifikan pada
sejumlah variabel. Jenis efek selanjutnya dibahas pada Bab 14, mengenai
dinamika dan tim.
Saat pendekatan kelompok nominal
murni dikembangkan menjadi teknik khusus untuk pengambilan keputusan dalam
organisasi, pendekatan ini dinamakan nominal group technique (NGT) dan terdiri
dari langkah berikut ini:
a.
Pembangkitan ide yang tidak terucapkan melalui tulisan
b.
Umpan balik round-robin dari anggota kelompok, yang mencatat setiap ide dalam
frasa pendek pada flip chart atau papan tulis
c.
Pembahasan setiap ide yang tercatat untuk klarifikasi dan evaluasi
d.
Voting individu mengenai ide prioritas, dengan keputusan kelompok diambil
secara matematis menurut rating"
Perbedaan antara pendekatan tersebut
dan metode Delphi adalah anggota NGT biasanya diperkenalkan satu sama lain,
mempunyai kontak langsung, dan berkomunikasi secara langsung dalam langkah
ketiga.
Meskipun diperlukan lebih banyak
penelitian, terdapat beberapa bukti bahwa kelompok NGT muncul dengan lebih
banyak ide daripada kelompok yang berinteraksi secara tradisional dan melakukan
dengan lebih baik, atau sedikit lebih baik, daripada kelompok yang menggunakan
Delphi. Sebuah studi menemukan bahwa kelompok NGT mencapai kinerja pada tingkat
akurasi yang sama dengan anggota yang paling pandai, akan tetapi, studi lain
menemukan bahwa kelompok NGT tidak memiliki kinerja, kelompok pesertanya secara
pervasif juga menyadari permasalahan kelompok dan saat di mana tidak ada orang
dominan yang menghalangi orang lain untuk mengomunikasikan ide. Sebuah studi
menemukan bahwa individu yang bekerja sendiri dan kemudian masuk dalam kelompok
nominal menjadi superior, tetapi untuk pembangkitan ide melalui komputer,
kelompok yang utuh (seperti kelompok kerja reguler) menghasilkan lebih banyak
ide (dengan kualitas tinggi) daripada orang yang bekerja dalam subkelompok atau
individu dalam kelompok nominal.
SIMPULAN DAN SARAN
A.
Simpulan
Pengambilan
keputusan adalah tindakan pemilihan
alternatif. Hal ini berkaian dengan fungsi manajemen. Menurut Herbert A.
Simon, ahli teori kepufusan dan organisasi mengonseptualisasikan tiga tahap
utama dalam proses, pengambilan keputusan: (l)
Aktivitas inteligens, (2) Aktivitas desain, (3) Aktivitas memilih. Tahap
ketiga dan terakhir ini merupakan pilihan sebenarnya-memilih tindakan tertentu
dari yang tersedia. Sedangkan Mintzberg a koleganya
mengemukakan tentang langkah-langkah pengambilan keputusan, yaitu: (1) Tahap identifikasi (2) Tahap pengembangan,
dan (3) Tahap seleksi.
Perilaku pengambilan keputusan
berkaitan dengan ahli teori perilaku organisasi. Bidang perilaku pengambilan
keputusn dikembangkan di luar jalur teori dan penelitian perilaku organisasi
oleh psikolog kognitif dan ahli teori keputusan dalam ilmu ekonomi dan
informasi, akan tetapi, barubaru ini muncul kembali minat mengenai perilaku
pengambilan keputusan, dan kembali ke jalur bidang perilaku organisasi.
Keputuasan dalam perilaku organisasi menunjukkan rasional. Rasionalisasi yang paling sering
digunakan dalam pengambilan keputusan adalah bahwa hal tersebut merupakan
rencana tujuan. Jika sebuah rencana dipilih untuk mencapai tujuan yang
diinginkan, maka keputusan dikatakan rasional, tetapi terdapat banyak komplikasi
untuk tes rasionalitas yang sederhana. Salah satu cara untuk mengklarifikasi
rasionalitas rencana-tujuan adalah menggunakan keteraagan tambahan yang tepat
dan berkualitas pada berbagai jenis rasionalitas.
Model Perilaku
Pengambilan Keputusan, antara lain: (1) Model Rasionalitas Ekonomi, (2) Teknik Rasional Modern: ABC, EVA, dan MVA, (3) Model Sosial,
(4) Model Rasionalitas Terbatas dari Simon, dan (5) Heulistik Penilaian dan
Model Bias.
Gaya Pengambilan Keputusan, antara
lain: (1) Gaya Direktif, (2) Gaya Analitik, (3) Gaya Konseptual (4) Gaya
Perilaku. Gaya tersebut dapat digunakan untuk menentukan kekuatan dlan
kelemahan pembuat keputusan. Gaya tersebut membantu menjelaskan mengapa
manajer yang berbeda membuat keputusan yang berbeda setelah mengevaluasi
informasi yang sama. Ada beberapa teknik pengambilan keputusan, antara lain:
(1) Teknik Partisipatif, (2) Teknik Keputusan Kelompok, (3) Teknik Delphi dan
(4) Teknik Kelompok Nominal
B.
Saran
Hendaknya pembaca jika menjadi
seorang pemimpin dalam suatu organisasi dapat mengambil keputusan yang tepat
dan menerapkan gaya kepmimpinan sesuai dengan situasi dengan berbagai
pertimbangan yang telah diperhutungkan secara matang.
DAFTAR PUSTAKA
Ardana, Komang, dkk. 2008. Perilaku
Keorganisasian. Yogyakarta: Graha Ilmu
Luthns, Fred.
2005, Perilaku Organisasi. Penerjemah Andhika Yuwono, Yogyakarta:
Andi)
Fred Luthns,
2005, Perilaku Organisasi. Penerjemah Andhika Yuwono, Yogyakarta: Andi
Handoko, T. Hani. Manajemen, Edisi
Kedua. BPFE: Yogyakarta. 2000.
Robbins. Stepen P. 2003. Manajemen.
Edisi Bahasa Indonesia. Jakarat : PT Indeks
Usmara. 2005 Handbook of
Organizations, Kajian dan Teori Organisasi. Yogyakarta. Penerbit : Amara
Books
